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內控落地要解決三個層面的問題

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有沒有內控與公司是否存為管理風險完全是兩回事。沒有內控,公司運營可以做到安然無事;內控設計極盡縝密,公司管理也可能失控。如果想讓公司內控真正發揮作用,應重點關注三個層面的問題:

一、設計層面:有沒有

公司管理的關鍵控制點有沒有制度流程加以規范,這是內控要優先解決的問題。沒有制度設計,等于做事無法可依,把經營管理建立在個人的職業操守與道德良心上是不可持續的,也是危險的。

我以前任職的公司有個案例:

公司采購部長基于特定目的,他自行壟斷了價值較高的原材料,他的理由是交給下面的人辦不放心。

一次這位采購部長出差了,手機聯系不上。這時生產車間急需某項原材料,可倉庫斷貨了。這種原材料平時由采購部長負責,其他采購人員沒有供應商信息。最后總經理親自與供應商總經理聯系,商討采購事宜,供應商總經理給出了最新報價信息。

采購人員到財務部請款時我發現該原材料此次報價只有平時的?,當時我的第一感覺是降價了。我向總經理提出可以加大該原材料的采購量,備一部分貨,總經理同意了我的意見。

隨即總經理向供應商總經理確認降價原因,供應商總經理表示從未降價過。這時總經理和我都預感到此中有貓膩。

總經理指示,凡由這位采購部長經手采購的材料都要挑出來重新詢價。這一較真,問題曝光了,這位采購部長親自操辦的采購其價格幾乎都是市面價的三倍。說到這,個中緣由相信誰都能判斷清楚了。

總經理就此事問我有何解決辦法,我提出了三點建議:第一,采購與詢價分開,采購人員不管詢價,詢價人員不管采購;第二,所有的詢價要貨比三家,詢價信息要公開;第三,采購人員與詢價人員要定期輪換,不能長期負責同一供應商。

這個案例我想說明一個道理,設計規則等于框定路徑,至少可以保證不偏離大的方向,有總勝于無。

二、執行層面:細不細

設計制度時要考慮執行環節所有可能的場景,要在制度中一一加以明確。如果話語模糊,每個規定就可能存在多樣性解讀,執行人一定會選擇對自己最有利的解讀行事。

某公司規定,資金支出單筆超過10萬元的需報經董事會審批。這項規定看似具體,實際執行中卻被架空了。公司總經理為了規避董事會審批,他授意對大額付款進行分拆,譬如把15萬付款分為8萬與7萬兩次付出。

這一現象后被董事會知曉,公司《資金支出管理辦法》做了補充規定,同一經濟事項付款累加超過10萬元的,也需報經董事會審批。

內控在執行層面應盡量做到約定明細,流程接地氣,讓每種可能都有約定,讓每項條文都無歧義。

三、考核層面:用不用

中石化的內控制度大概可以作教科書使用。我曾在北京國家會計學院聽過中石化的一個處長講過內控課,中石化的內控制度文本嚴謹、周密、完整,看得出中石化人為之費了不少心思。估計不少人會質疑:內控設計得這么好,怎么出了陳同海呢?

再好的內控設計如果沒有被認真對待不過是一紙空文,把制度用起來才是關鍵。

還有一個問題需要注意,內控是明確紀律的,最終要落實到獎懲上。我看過某企業集團的制度匯編,每項制度對可為和不可為的情形規定得很清楚,但有一個問題,制度沒有閉環,制度中沒有約定歸口管理部門,沒有規定如何檢查制度的落實與執行,自然就更不會有懲處的字樣了。


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